Kada osnivač postane usko grlo u tvrtki vođenoj e-trgovinom

Izgradili su vrlo pametan online konfigurator. Ako ste arhitekt ili netko tko dizajnira ured, mogli ste sjesti ispred ekrana i za nekoliko minuta naručiti točno onaj stol koji vam treba. Duži, kraći, drugačiji materijal, s ili bez podešavanja visine, različite noge, upravljanje kabelima, utičnice, konektori, sve. Odmah si vidio cijenu. Vidjela si što je moguće. Niste morali poslati deset e-mailova prodajnom uredu i čekati tjedan dana na odgovor. Konfigurator je bio toliko dobar da je praktički zamijenio klasični komercijalni odjel za velik dio poslovanja.

Ta transparentnost imala je svoje nedostatke, ali dokle god je tvrtka bila relativno mala, dobro je funkcionirala. Još su bili ispod radara ozbiljne konkurencije, a osnivač je osobno mogao držati stvari pod kontrolom. To je trajalo dok više nije mogao održavati kontrolu.

Kada rast preraste u izgaranje osnivača

Osnivač je bio inženjer. Bio je netko tko je doslovno odrastao u radionici i radio na raznim projektima. Kako je posao rastao, našao se u situaciji da više nije mogao spavati. Previše se stvari događalo istovremeno.

Svaki dan bilo je problema s proizvodnjom, zahtjeva za prilagođenim projektima, dobavljača kojima su bile potrebne odluke, a uz to je stalno dolazilo pomalo neobičnih narudžbi kroz konfigurator.

Sve je to počelo utjecati na kvalitetu njegovih odluka. Također ga je spriječilo da radi stvari koje je tvrtka stvarno trebala od njega. Jedan od njih bio je taj što nije imao energije ni vremena za rad s ljudima koji bi mogli voditi složenije projekte i operacije unutar tvrtke.

Do oko 20 ljudi, mogao je sve držati na okupu. Otprilike deset ih je bilo u radionici. Ostalih deset bili su u dizajnu, razvoju i administraciji. Bilo je puno, ali bilo je podnošljivo.

Zatim je gotovo istovremeno stiglo nekoliko velikih i složenih projekata. Mnogi su započeli kao rubni slučajevi u konfiguratoru. Klijenti su testirali granice mogućeg, a tvrtka je, kao što se često događa, rekla “da”.

Kvaliteta, rokovi i interni kapaciteti bili su vrlo ozbiljno testirani.

U tom je trenutku postalo jasno da se mnogo toga mora promijeniti. Kako se e-commerce kanal koristio i za koga. Koliko daleko konfigurator može ići bez stvaranja kaosa. Što se moralo promijeniti unutar tvrtke kako ovaj opseg posla ne bi jednostavno uništio postojeću strukturu?

Osnivač se našao u trajnoj dilemi. Je li on bio osoba koja je vodila produkciju? Je li on bio osoba koja je vodila dizajn? Je li on bio osoba koja je vodila razvoj? I je li on bio osoba koja je vodila e-trgovinu, prodaju projekata i bila jedina koja je znala programirati konfigurator?

Jedina uloga koja mu zapravo nije pala na pamet bila je da on treba voditi posao.

Kad sam mu to izravno rekla, radije ne bi razgovarao sa mnom godinu dana. Zatim, godinu dana kasnije, nazvao me i rekao da više nema izbora.

Tih dvanaest mjeseci iscrpilo ga je i tiho oštetilo mnoge dobre stvari koje su postojale u tvrtki.

Prekretnica: kada osnivač mora izaći iz prve linije

Kad smo napokon počeli raditi zajedno, bilo je očito da nam treba nešto slično restartu. Nije riječ o novom logotipu ili novoj misiji, već o vrlo ozbiljnoj promjeni u svakodnevnom radu.

Jedan vrlo praktičan korak bio je broj telefona tvrtke. Godinama su mnogi klijenti imali izravni broj osnivača. Zvali su ga za sve. Posebni zahtjevi, problemi s dostavom, nove ideje, ali i zašto telefon ima dvije crtice na stolu i četiri kad se podigne, i takve “probleme”.

Morali smo taj broj dati nekome drugom u tvrtki.

Naravno, to je imalo posljedice. Klijenti su bili iznenađeni. Neki od njih nisu bili zadovoljni. Osnivač je osjećao kao da mu se dio identiteta oduzima. Međutim, u ovoj specifičnoj situaciji to je bilo nužno. Posao nije mogao prijeći na višu razinu dok je svaki važan razgovor počinjao i završavao s njim.

Da smo počeli ranije, bio bi moguć blaži pristup. Ovo je jedna od ključnih lekcija iz ove priče. Što kasnije počnete raditi na upravljanju ljudima, to operacija mora biti radikalnija.

Dizajniranje tvrtke unatrag u odnosu na buduće stanje

Kad smo napravili taj prvi korak, ostatak posla bio je gotovo potpuno neglamurozan.

Nismo pitali “kako tvrtka danas izgleda”. Pitali smo “kako mora izgledati za nekoliko godina ako želi preživjeti i ostati profitabilan”.

Iz te slike budućnosti krenuli smo unatrag.

Jasno smo razdvojili odgovornosti i dali stvarnu ovlast onima kojima je bila potrebna. Ne u teoriji, nego u svakodnevnom radu. Netko je morao biti vlasnik kako se konfigurator koristi za standardne narudžbe i kada zahtjev postaje projekt. Netko je morao preuzeti kontrolu nad protokom od online narudžbe do proizvodnje i instalacije. Netko je morao preuzeti odgovornost za razvoj proizvoda i pravila o tome što se može, a što ne može obećati putem online alata.

Identificirali smo koje kompetencije nedostaju. Ne na vrlo složen način, već na jednostavan popis. Što ta osoba treba znati? Koje odluke moraju moći donijeti bez da pitaju osnivača? Gdje im treba podrška?

Plan nije započeo u sadašnjem stanju. Plan je započeo s budućim ciljevima koje je tvrtka trebala ostvariti.

Cijeli proces trajao je gotovo dvije godine. Društvo je imalo sreće. Tržište uredskog namještaja bilo je stabilno i polako je raslo. To je tvrtki dalo dovoljno stabilnosti da se sama promijeni. Da je tržište bilo volatilnije ili palo tijekom tog razdoblja, bilo bi opravdano pitanje bi li tvrtka i danas postojala.

Poslovni utjecaj uklanjanja uskih grla

Učinak tih promjena nije bio vidljiv u tjedan dana, ali je s vremenom bio vrlo vidljiv.

Vrijeme do izlaska novog proizvoda na tržište smanjeno je pet puta. Prije promjene, uvođenje novog proizvoda koji se može konfigurirati online lako je moglo potrajati godinu dana, jer je sve prolazilo kroz jednu preopterećenu osobu i jedan preopterećeni skup neformalnih pravila. Nakon promjene, put je bio mnogo kraći i jasniji.

Vrijeme potrebno za pronalazak crteža, dokumenata i rješenja koja su već korištena na sličnim projektima palo je s prosječno sedam dana na nekoliko sati. Na papiru to zvuči gotovo smiješno, ali kad se sve kontrolira s jednog mjesta i jedne osobe, ta kašnjenja su vrlo stvarna.

Uloga osnivača se promijenila. Još je bio duboko uključen. Međutim, više nije bio jedina osoba koja je mogla deblokirati operativni rad. Drugi su imali jasna prava odlučivanja. Procesi e-trgovine su “rekonfigurirani” i, zajedno s proizvodnom linijom, postali su dio jedinstvenog sustava, a ne skupa iznimki koje je samo on razumio.

Tvrtka je rasla, a glavna uska grla nestala.

Najteži dio: uskladiti osnivača s novim operativnim modelom

Ako na to gledate izvana, koraci nisu komplicirani.

• Vi definirate strukturu uloga i odluka.
• Vi odlučujete tko je vlasnik kojeg procesa.
• Napišeš jednostavnu kartu kompetencija.
• Slažete se oko ritma rada koji ljudi zapravo mogu pratiti.

Najteži dio nije bio dizajn. To je bilo sklapanje dogovora s samim osnivačem.

Morao se obvezati na određena ponašanja. Što će i dalje učiniti. Što će prestati raditi. Koje bi odluke podržao, čak i kad to nisu bile baš one koje bi sam donio.

Opisao ju je vrlo lijepo. Rekao je da se osjećao kao da je kod zubara. Znao je da zub mora biti popravljen. Znao je da zapravo neće toliko boljeti. Ali ipak se morao žaliti.

Na kraju je tvrtka izašla jače. A osnivač nije samo ostao u društvu. Održavao je svoje zdravlje (ozbiljno) i sposobnost da uživa u onome što je izgradio.

Za mnoge tvrtke vođene e-trgovinom, to je pravo pitanje. Ne samo koliko brzo možete rasti, već i jeste li spremni prestati biti glavno usko grlo prije nego što bude prekasno.

Zaključak iz e-trgovine

Za e-trgovinske tvrtke, rizik je ovdje lako propustiti jer prihodi mogu nastaviti rasti dok se operativni model tiho raspada. Izvrsna web trgovina, konfigurator ili alat za samoposlužno ponudu povećava brzinu i potražnju, ali također povećava iznimke, koordinaciju i opterećenje donošenja odluka. Ako sve iznimke i dalje padnu na osnivača, sustav će se na kraju usporiti.

Ako želite jednostavan ček, pogledajte ovo:

·         Tko odlučuje što vaš e-commerce kanal može, a što ne može obećati

·         Tko posjeduje prijenos od online narudžbe do proizvodnje i dostave

·         Tko može reći “ne” rubnim slučajevima bez eskalacije

·         Koliko brzo možete promijeniti proizvod, pravilo cijene ili opciju konfiguracije bez sudjelovanja osnivača/CEO-a

Ako ti odgovori upućuju na jednu osobu, ne skalirate e-trgovinu. Skaliraš stres.